Der Umstieg auf S/4HANA ist für die meisten Unternehmen im deutschsprachigen Raum kein unbekanntes Thema. Dennoch haben laut einer aktuellen Lünendonk-Studie weniger als 30 % der Unternehmen ihre S/4HANA-Umstellung bereits abgeschlossen, weitere 35 % befinden sich noch in der Transformation. Bis Ende 2025 planen etwa 85 % der Unternehmen, ihre S/4HANA-Transformation und ERP-Modernisierung abgeschlossen zu haben.[1]
Angesichts dieser Zahlen liegt die Vermutung nahe, dass inzwischen ausreichend Erfahrung vorliegt, bewährte Modelle etabliert sind und Transformationen weitgehend erfolgreich verlaufen. Die Realität zeigt jedoch ein anderes Bild. Immer wieder wird von gescheiterten Projekten berichtet – sei es in den Medien oder durch unsere eigenen Erfahrungen als grandega. Oft werden wir hinzugezogen, um Projekte in Schieflage zu retten, die Ursachen des Scheiterns zu analysieren oder eine Neuausrichtung zu entwickeln. Eine der häufigsten Aussagen, die uns dabei begegnet, lautet: „Wir haben doch alles richtig gemacht – wie konnte es dennoch so weit kommen?“
Im Folgenden beleuchten wir einige Erkenntnisse aus unserer Beratungspraxis und zeigen Maßnahmen auf, mit denen Unternehmen ihre S/4HANA-Transformation erfolgreich gestalten können.
Qualität der Vorprojekte und Assessments
Eine Analyse der in Vorprojekten und Assessments erstellten Unterlagen zeigt häufig, dass die Ergebnisse nicht ausreichen, um eine Transformation sicher und valide zu starten. Oft sind diese Vorprojekte budgetär eingeschränkt, basieren auf standardisierten Templates und beziehen die Fachbereiche nicht ausreichend ein. Dadurch entsteht der trügerische Eindruck, gut vorbereitet in die Transformation zu gehen.
Häufig finden sich in den Unterlagen Annahmen, die nicht näher untersucht oder hinterfragt wurden – insbesondere in Bezug auf:
- Verfügbarkeit interner Ressourcen
- Stammdatenqualität
- Organisatorische Änderungen
Werden diese Faktoren nicht ausreichend berücksichtigt, treten im Verlauf der Transformation Probleme auf, die sich gravierend auf Zeit, Budget und Qualität auswirken.
Unser Tipp: Eine unabhängige Validierung der Vorprojektergebnisse hilft, Schwachstellen frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig nachzubessern.
Von Green zu Brown und dann doch Blue – Wechsel der Transformationsstrategie
Es kommt regelmäßig vor, dass Unternehmen während ihres Projekts die Transformationsstrategie ändern. Dies führt fast
immer zu:
- Massiven Budgetüberschreitungen
- Frustration im Projektteam
- Verzögerten Zeitplänen
Wie kommt es zu diesen gravierenden Kurswechseln?
1. Unterschätzung der Komplexität:
Häufig wird die S/4HANA-Transformation zu technisch betrachtet – als einfacher „Systemumzug“. Doch eine Transformation betrifft weit mehr als nur Technologie. Fehlendes Bewusstsein für die tatsächlichen Herausforderungen führt oft dazu, dass Unternehmen auf das Prinzip Hoffnung setzen, statt etablierte Methoden zur realistischen Einschätzung der Komplexität zu nutzen.
2. Unzureichende Abstimmung mit anderen Projekten:
Unsere Analyse von mehr als 70 Vorprojekten zeigt: In vielen Projektunterlagen fehlt der Bezug zum übergreifenden IT-Portfolio des Unternehmens. Ohne eine ganzheitliche Betrachtung entstehen Engpässe bei internen Ressourcen, terminliche Abhängigkeiten bleiben unberücksichtigt und die Transformation gerät ins Stocken.
Lösung: Ein professionelles Demand- und Portfoliomanagement kann solche Probleme vermeiden und sicherstellen, dass Projekte nicht isoliert betrachtet werden.
„Was der Bauer nicht kennt…“ – Angst vor Veränderung
Laut einer aktuellen Studie eines führenden Beratungshauses streben über 80 % der Unternehmen mit S/4HANA einen Rückbau auf den Standard an, während 65 % eine Steigerung der Prozesseffizienz erwarten. Die Realität sieht jedoch oft anders aus:
- In Workshops werden Bereiche definiert, in denen keine Prozess- oder Organisationsänderungen erfolgen sollen – obwohl dies der eigentliche Projektauftrag ist.
- Die Argumente gegen Veränderungen sind oft nicht stichhaltig, setzen sich aber dennoch durch.
- Die Transformationsstrategie wird zunehmend aufgeweicht, mit weitreichenden Folgen für den Projekterfolg.
Hier zeigt sich ein Mangel an Organizational Change Management (OCM). Neben der technischen Umsetzung muss die Veränderung in der Organisation aktiv gestaltet werden – mit besonderem Fokus auf:
- Führungskräfteentwicklung
- Werte des Unternehmens
- Gemeinsame Ziele
Mehr dazu: Weitere Blogbeiträge auf unserer grandega-Homepage vertiefen dieses Thema ausführlich.
